La m\u00e9thode Lean a transform\u00e9 le monde de la fabrication au cours des ann\u00e9es 2000.<\/p>\n\n\n\n
Invent\u00e9e au Japon, o\u00f9 il n’y a ni ressources naturelles ni espace excessif pour la production, la fabrication devait \u00eatre efficace, concise et efficiente pour fournir de la valeur. En retour, le succ\u00e8s de la fabrication japonaise a entra\u00een\u00e9 une explosion d’int\u00e9r\u00eat du monde entier.<\/p>\n\n\n\n
\u00a0Le Syst\u00e8me de Production Toyota est largement consid\u00e9r\u00e9 comme le pr\u00e9curseur du Lean.<\/p>\n\n\n\n
La m\u00e9thode Lean remet vraiment en question certains des concepts traditionnels de fabrication.<\/p>\n\n\n\n
Mais plus qu’une simple m\u00e9thode d\u00e9finie d’am\u00e9lioration des processus, c’est une m\u00e9thode de transformation organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n
La m\u00e9thode Lean est d\u00e9compos\u00e9e en cinq principes fondamentaux :<\/p>\n\n\n\n
<\/p>\n\n\n\n
La valeur<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tout d’abord, le Lean se concentre sur l’essentiel.<\/p>\n\n\n\n Il y a une variable critique qui d\u00e9finit toutes les entreprises : la valeur. La valeur est d\u00e9finie comme le montant que quelqu’un est pr\u00eat \u00e0 payer pour quelque chose, et c’est cela, et seulement cela, qui permet \u00e0 toute entreprise de fonctionner. Plus sp\u00e9cifiquement, lorsque une personne ou une organisation d\u00e9sire un produit ou un service pour lequel elle est pr\u00eate \u00e0 payer, la valeur est cr\u00e9\u00e9e. C’est ce d\u00e9sir d’\u00e9changer des ressources mon\u00e9taires contre un produit ou un service qui cr\u00e9e de la valeur.<\/p>\n\n\n\n Ainsi, d\u00e9finir cette valeur est la premi\u00e8re \u00e9tape dans la m\u00e9thode Lean. La pens\u00e9e Lean doit commencer par une tentative consciente de d\u00e9finir pr\u00e9cis\u00e9ment la valeur en termes de produits sp\u00e9cifiques avec des capacit\u00e9s sp\u00e9cifiques offertes \u00e0 des prix sp\u00e9cifiques \u00e0 travers un dialogue avec des clients sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n En d\u00e9finissant cette valeur, le Lean doit d\u00e9finir :<\/p>\n\n\n\n Quel produit satisfera le besoin du client ?<\/p>\n\n\n\n Quelles caract\u00e9ristiques aura-t-il ?<\/p>\n\n\n\n Quel niveau de qualit\u00e9 doit-il avoir ?<\/p>\n\n\n\n Quel prix paieront-ils ?<\/p>\n\n\n\n Comment utiliseront-ils le produit ?<\/p>\n\n\n\n Quelles sont les exigences de maintenance ?<\/p>\n\n\n\n Tout autre \u00e9l\u00e9ment faisant partie de la d\u00e9finition de la valeur par le client.<\/p>\n\n\n\n Par exemple, la proposition de valeur pour une entreprise de fabrication de meubles est de vendre des meubles \u00e0 un prix \u00e9quitable, sans d\u00e9fauts, durant 10 ans d’utilisation intensive.<\/p>\n\n\n\n Le Flux de Valeur<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une fois que la valeur a \u00e9t\u00e9 d\u00e9finie du point de vue du client, les \u00e9tapes n\u00e9cessaires \u00e0 la cr\u00e9ation de cette valeur sont identifi\u00e9es. Chaque \u00e9tape majeure du processus est r\u00e9pertori\u00e9e et cartographi\u00e9e. Habituellement, il existe plusieurs lignes de production parall\u00e8les qui convergent en une seule \u00e9tape (comme l’emballage).<\/p>\n\n\n\n La cartographie du flux de valeur analyse le flux des mat\u00e9riaux et des informations \u00e0 travers le processus de production, des mati\u00e8res premi\u00e8res au produit fini. C’est une visualisation du flux de valeur, du d\u00e9but du processus de production au client.<\/p>\n\n\n\n Une carte de flux de valeur compl\u00e8te inclurait beaucoup plus d’informations.<\/p>\n\n\n\n Les processus ne se trouvent pas tous \u00e0 l’int\u00e9rieur de l’usine. La m\u00e9thode Lean examine l’ensemble du flux de valeur, qui comprend normalement les fournisseurs et les sous-traitants ainsi que les op\u00e9rations internes.<\/p>\n\n\n\n Le Flux<\/strong><\/p>\n\n\n\n Dans une usine traditionnellement non Lean, la fabrication prend la forme d’un syst\u00e8me par lots et en file d’attente. Par exemple, dans une usine de fabrication de bicyclettes, il y aurait une station pour la d\u00e9coupe des tubes, une autre pour le soudage du cadre, et une autre pour la peinture. Chaque station effectue son travail par lots, c’est-\u00e0-dire qu’un certain nombre d’un type de v\u00e9lo est n\u00e9cessaire, suivi d’un changement (incluant un temps d’arr\u00eat) pour le type ou la variation suivant(e).<\/p>\n\n\n\n Plus les lots sont importants, mieux c’est, car l’objectif est de r\u00e9duire au minimum les temps d’arr\u00eat des machines co\u00fbteuses et des personnes.<\/p>\n\n\n\n En revanche, une mise en place du Lean cherche \u00e0 minimiser le temps d’attente de l’inventaire plut\u00f4t que les temps d’arr\u00eat des machines. Le temps d’attente de l’inventaire est consid\u00e9r\u00e9 comme un gaspillage (muda) qui doit \u00eatre r\u00e9duit ou \u00e9limin\u00e9. Puisque le produit lui-m\u00eame repr\u00e9sente la valeur, le laisser en attente sur la cha\u00eene de production est gaspilleur et r\u00e9duit les profits plus que les machines inactives.<\/p>\n\n\n\n Par cons\u00e9quent, l’objectif est de produire en continu d’une station de production \u00e0 la suivante sans aucune interruption de l’inventaire entre les stations.<\/p>\n\n\n\n Le produit ne s’arr\u00eate pas entre les stations de production.<\/p>\n\n\n\n Chaque station dans la cha\u00eene de production doit avoir le m\u00eame temps de traitement, appel\u00e9 \u00ab takt time \u00bb. Certaines stations devront se diviser en 2, 3 ou plus pour atteindre le m\u00eame \u00ab takt time \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Pour augmenter la production, cr\u00e9er une ligne de production parall\u00e8le identique.<\/p>\n\n\n\n Les r\u00e9sultats escompt\u00e9s sont :<\/p>\n\n\n\n De ne pas avoir besoin de payer pour toutes les mati\u00e8res premi\u00e8res imm\u00e9diatement.<\/p>\n\n\n\n De ne pas avoir besoin d’espace pour stocker tout l’inventaire.<\/p>\n\n\n\n De pouvoir livrer le produit fini au client plus rapidement.<\/p>\n\n\n\n Si le client veut changer quelque chose, cela peut \u00eatre fait sans modifications importantes.<\/p>\n\n\n\n Le temps \u00e9coul\u00e9 entre la mati\u00e8re premi\u00e8re et le produit fini est souvent r\u00e9duit de 90 % ou plus par rapport \u00e0 un fonctionnement non Lean. En cons\u00e9quence, il est facile d’accepter les commandes d’un client et de leur fournir un produit fini en main en quelques heures ou jours au lieu de mois, ce qui leur permet de fournir des commentaires. Ensuite, les commentaires peuvent \u00eatre rapidement int\u00e9gr\u00e9s \u00e0 la production via des changements rapides d’\u00e9quipement.<\/p>\n\n\n\n Tirer (Pull)<\/strong><\/p>\n\n\n\n La fabrication traditionnelle fonctionne largement sur un syst\u00e8me de pouss\u00e9e (Push). L’usine souhaite vendre un certain type de produit, donc les vendeurs doivent se mettre au travail pour le vendre. L’usine doit produire un nombre important de produits finis \u00ab en surplus \u00bb pour s’assurer de pouvoir r\u00e9pondre imm\u00e9diatement aux commandes urgentes, et beaucoup d’entre eux finissent par \u00eatre gaspill\u00e9s. Les diff\u00e9rents types et mod\u00e8les sont estim\u00e9s dans les lots les plus importants possibles afin de minimiser les changements.<\/p>\n\n\n\n En revanche, la m\u00e9thode Lean fonctionne \u00e0 l’oppos\u00e9, sur un syst\u00e8me de tirage des commandes (Pull). Autrement dit, la cha\u00eene de montage ne se met pas au travail tant qu’un client ne commande pas le produit.<\/p>\n\n\n\n De plus, la vitesse de la cha\u00eene de montage est m\u00e9ticuleusement contr\u00f4l\u00e9e pour produire juste la bonne quantit\u00e9 de produit en fonction de la demande. Par exemple, si la demande est estim\u00e9e \u00e0 50 v\u00e9los par semaine, la cha\u00eene de montage est cr\u00e9\u00e9e de mani\u00e8re \u00e0 cr\u00e9er exactement ce nombre. N’oubliez pas que l’attente de la prochaine station de montage est un muda, ainsi que l’attente de la vente des produits finis.<\/p>\n\n\n\n La vitesse de la cha\u00eene de montage est appel\u00e9e Takt time, et elle est mesur\u00e9e en unit\u00e9s de temps (minutes, heures, jours) par station de production. Takt time est continuellement align\u00e9 sur la demande du produit.<\/p>\n\n\n\n Le syst\u00e8me de tirage est g\u00e9r\u00e9 \u00e0 l’aide d’un syst\u00e8me appel\u00e9 kanban. Lorsqu’une commande est re\u00e7ue, une carte kanban est cr\u00e9\u00e9e pour le produit fini. La carte contient un \u00e9l\u00e9ment de suivi pour chaque \u00e9tape du processus de fabrication et se d\u00e9place avec le produit jusqu’\u00e0 ce qu’il soit termin\u00e9. Pas de carte kanban, pas de production.<\/p>\n\n\n\n Am\u00e9lioration Continue<\/strong><\/p>\n\n\n\n Comme vous pouvez le voir, la m\u00e9thode Lean cherche \u00e0 \u00e9tablir un processus d’assemblage o\u00f9 les mati\u00e8res premi\u00e8res sont transform\u00e9es en produit final sans jamais attendre. Elles se d\u00e9placent constamment \u00e0 travers le processus, et un nombre minimal de pi\u00e8ces est stock\u00e9. Le client commande un produit, la cha\u00eene de montage est reconfigur\u00e9e, et le premier produit est pr\u00eat rapidement. Bien s\u00fbr, la plupart des produits doivent \u00eatre exp\u00e9di\u00e9s par lots (exp\u00e9dier un crayon \u00e0 la fois serait \u00e9conomiquement peu viable). En raison de cela, et des variations naturelles dans les efficacit\u00e9s de production qui entra\u00eenent une variation du takt time, des stocks minimums de pi\u00e8ces doivent \u00eatre maintenus \u00e0 diverses \u00e9tapes du processus. Par cons\u00e9quent, l’\u00e9tape suivante est l’am\u00e9lioration continue, appel\u00e9e kaizen.<\/p>\n\n\n\n Le kaizen vise \u00e0 optimiser en permanence la cha\u00eene de montage en \u00e9liminant sans rel\u00e2che le muda (gaspillage).<\/p>\n\n\n\n L’architecte original du Syst\u00e8me de Production Toyota, Taiichi Ohno, ne parlait pas seulement de la r\u00e9duction du gaspillage, il sp\u00e9cifiait l’\u00e9limination totale du gaspillage du processus de fabrication. Se d\u00e9barrasser de tout muda devrait \u00eatre impitoyable. Lorsque le muda est d\u00e9couvert, il doit \u00eatre \u00e9limin\u00e9 imm\u00e9diatement, par le personnel de la cha\u00eene de production si possible, sans r\u00e9unions de planification et d\u00e9lib\u00e9rations. Le patient est malade et la situation est une urgence.<\/p>\n\n\n\n \u00c0 cet effet, il existe 7 types de muda (gaspillage) dans la m\u00e9thode Lean :<\/p>\n\n\n\n La surproduction est la production de biens finis qui ne sont pas vendus, ou qui doivent \u00eatre stock\u00e9s pendant de longues p\u00e9riodes.<\/p>\n\n\n\n L’attente est le produit qui attend la prochaine station d’assemblage, les travailleurs qui attendent que la station pr\u00e9c\u00e9dente soit termin\u00e9e, ou l’attente due \u00e0 une panne de machine.<\/p>\n\n\n\n Le transport est le d\u00e9placement des pi\u00e8ces dans l’usine.<\/p>\n\n\n\n La surtraitement est le traitement d’un produit au-del\u00e0 de ce que le client souhaite.<\/p>\n\n\n\n Le mouvement est le d\u00e9placement des personnes, comme les op\u00e9rateurs qui cherchent des outils, de l’\u00e9quipement ou des pi\u00e8ces.<\/p>\n\n\n\n L’inventaire est le stockage des mati\u00e8res premi\u00e8res qui ne sont pas transform\u00e9es en produits finis. Cela a donn\u00e9 lieu au terme de fabrication juste-\u00e0-temps.<\/p>\n\n\n\n La fabrication de pi\u00e8ces d\u00e9fectueuses est la production de produits qui sont mis au rebut. L’ensemble de la cha\u00eene de montage a \u00e9t\u00e9 gaspill\u00e9 dans la production de produits mis au rebut.<\/p>\n\n\n\n La fabrication lean moderne ajoute un autre muda :<\/p>\n\n\n\n Les comp\u00e9tences inutilis\u00e9es sont les connaissances et comp\u00e9tences du personnel de l’usine qui ne sont pas utilis\u00e9es pour am\u00e9liorer le produit ou r\u00e9duire le gaspillage.<\/p>\n\n\n\n Le concept d’am\u00e9lioration continue (kaizen) vise \u00e0 inspecter en permanence le processus de production \u00e0 la recherche de signes de ces huit muda et \u00e0 les \u00e9liminer du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n Bien que la fabrication lean soit un processus bien d\u00e9fini avec des \u00e9tapes de mise en \u0153uvre bien d\u00e9finies, il est difficile \u00e0 ex\u00e9cuter sans changer la mentalit\u00e9 des travailleurs qui le mettent en \u0153uvre. Autrement dit, c’est une culture plus qu’un processus d’\u00e9tapes.<\/p>\n\n\n\n C’est pourquoi vous trouverez souvent le terme \u00ab\u00a0fabrication lean\u00a0\u00bb utilis\u00e9 avec \u00ab\u00a0pens\u00e9e lean\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0transformation organisationnelle\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n En compl\u00e9ment: <\/p>\n\n\n\n Le Lean Six Sigma<\/p>\n\n\n\n Bien que Lean Six Sigma ne soit pas une m\u00e9thodologie officielle, il existe un corpus de connaissances modeste (et croissant) qui lui est li\u00e9. \u00c9tant donn\u00e9 que le Lean et le Six Sigma sont tous deux ax\u00e9s sur la fabrication, l’application simultan\u00e9e des deux m\u00e9thodologies a une certaine rationalit\u00e9 convaincante. Alors que la fabrication Lean vise \u00e0 am\u00e9liorer le processus de production, le Six Sigma se concentre sur la qualit\u00e9 des sorties du processus, d\u00e9clenchant des am\u00e9liorations du processus en r\u00e9ponse aux probl\u00e8mes de qualit\u00e9 du produit.<\/p>\n\n\n\n La Gestion de Projet Lean<\/p>\n\n\n\n Un projet a une ou quelques sorties plut\u00f4t qu’un flux continu comme dans la fabrication. Cela \u00e9tant dit, un projet pr\u00e9sente des similitudes int\u00e9ressantes avec la fabrication en ce qu’il contient un processus de production d\u00e9fini qui doit \u00eatre optimis\u00e9 pour la r\u00e9ussite du projet. C’est l\u00e0 que les concepts de la fabrication lean peuvent \u00eatre utilis\u00e9s par les chefs de projet pour atteindre leurs facteurs de succ\u00e8s du projet, comme le respect des d\u00e9lais et le respect du budget.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La m\u00e9thode Lean a transform\u00e9 le monde de la fabrication au cours des ann\u00e9es 2000. Invent\u00e9e au Japon, o\u00f9 il n’y a ni ressources naturelles ni espace excessif pour la production, la fabrication devait \u00eatre efficace, concise et efficiente pour fournir de la valeur. En retour, le succ\u00e8s de la fabrication japonaise a entra\u00een\u00e9 une…
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