Les 5 principes de la méthode Lean
La méthode Lean a transformé le monde de la fabrication au cours des années 2000.
Inventée au Japon, où il n’y a ni ressources naturelles ni espace excessif pour la production, la fabrication devait être efficace, concise et efficiente pour fournir de la valeur. En retour, le succès de la fabrication japonaise a entraîné une explosion d’intérêt du monde entier.
Le Système de Production Toyota est largement considéré comme le précurseur du Lean.
La méthode Lean remet vraiment en question certains des concepts traditionnels de fabrication.
Mais plus qu’une simple méthode définie d’amélioration des processus, c’est une méthode de transformation organisationnelle.
La méthode Lean est décomposée en cinq principes fondamentaux :
- La valeur
- Le flux de valeur
- Le Pull
- Les Flux
- Amélioration Continue
La valeur
Tout d’abord, le Lean se concentre sur l’essentiel.
Il y a une variable critique qui définit toutes les entreprises : la valeur. La valeur est définie comme le montant que quelqu’un est prêt à payer pour quelque chose, et c’est cela, et seulement cela, qui permet à toute entreprise de fonctionner. Plus spécifiquement, lorsque une personne ou une organisation désire un produit ou un service pour lequel elle est prête à payer, la valeur est créée. C’est ce désir d’échanger des ressources monétaires contre un produit ou un service qui crée de la valeur.
Ainsi, définir cette valeur est la première étape dans la méthode Lean. La pensée Lean doit commencer par une tentative consciente de définir précisément la valeur en termes de produits spécifiques avec des capacités spécifiques offertes à des prix spécifiques à travers un dialogue avec des clients spécifiques.
En définissant cette valeur, le Lean doit définir :
Quel produit satisfera le besoin du client ?
Quelles caractéristiques aura-t-il ?
Quel niveau de qualité doit-il avoir ?
Quel prix paieront-ils ?
Comment utiliseront-ils le produit ?
Quelles sont les exigences de maintenance ?
Tout autre élément faisant partie de la définition de la valeur par le client.
Par exemple, la proposition de valeur pour une entreprise de fabrication de meubles est de vendre des meubles à un prix équitable, sans défauts, durant 10 ans d’utilisation intensive.
Le Flux de Valeur
Une fois que la valeur a été définie du point de vue du client, les étapes nécessaires à la création de cette valeur sont identifiées. Chaque étape majeure du processus est répertoriée et cartographiée. Habituellement, il existe plusieurs lignes de production parallèles qui convergent en une seule étape (comme l’emballage).
La cartographie du flux de valeur analyse le flux des matériaux et des informations à travers le processus de production, des matières premières au produit fini. C’est une visualisation du flux de valeur, du début du processus de production au client.
Une carte de flux de valeur complète inclurait beaucoup plus d’informations.
Les processus ne se trouvent pas tous à l’intérieur de l’usine. La méthode Lean examine l’ensemble du flux de valeur, qui comprend normalement les fournisseurs et les sous-traitants ainsi que les opérations internes.
Le Flux
Dans une usine traditionnellement non Lean, la fabrication prend la forme d’un système par lots et en file d’attente. Par exemple, dans une usine de fabrication de bicyclettes, il y aurait une station pour la découpe des tubes, une autre pour le soudage du cadre, et une autre pour la peinture. Chaque station effectue son travail par lots, c’est-à-dire qu’un certain nombre d’un type de vélo est nécessaire, suivi d’un changement (incluant un temps d’arrêt) pour le type ou la variation suivant(e).
Plus les lots sont importants, mieux c’est, car l’objectif est de réduire au minimum les temps d’arrêt des machines coûteuses et des personnes.
En revanche, une mise en place du Lean cherche à minimiser le temps d’attente de l’inventaire plutôt que les temps d’arrêt des machines. Le temps d’attente de l’inventaire est considéré comme un gaspillage (muda) qui doit être réduit ou éliminé. Puisque le produit lui-même représente la valeur, le laisser en attente sur la chaîne de production est gaspilleur et réduit les profits plus que les machines inactives.
Par conséquent, l’objectif est de produire en continu d’une station de production à la suivante sans aucune interruption de l’inventaire entre les stations.
Le produit ne s’arrête pas entre les stations de production.
Chaque station dans la chaîne de production doit avoir le même temps de traitement, appelé « takt time ». Certaines stations devront se diviser en 2, 3 ou plus pour atteindre le même « takt time ».
Pour augmenter la production, créer une ligne de production parallèle identique.
Les résultats escomptés sont :
De ne pas avoir besoin de payer pour toutes les matières premières immédiatement.
De ne pas avoir besoin d’espace pour stocker tout l’inventaire.
De pouvoir livrer le produit fini au client plus rapidement.
Si le client veut changer quelque chose, cela peut être fait sans modifications importantes.
Le temps écoulé entre la matière première et le produit fini est souvent réduit de 90 % ou plus par rapport à un fonctionnement non Lean. En conséquence, il est facile d’accepter les commandes d’un client et de leur fournir un produit fini en main en quelques heures ou jours au lieu de mois, ce qui leur permet de fournir des commentaires. Ensuite, les commentaires peuvent être rapidement intégrés à la production via des changements rapides d’équipement.
Tirer (Pull)
La fabrication traditionnelle fonctionne largement sur un système de poussée (Push). L’usine souhaite vendre un certain type de produit, donc les vendeurs doivent se mettre au travail pour le vendre. L’usine doit produire un nombre important de produits finis « en surplus » pour s’assurer de pouvoir répondre immédiatement aux commandes urgentes, et beaucoup d’entre eux finissent par être gaspillés. Les différents types et modèles sont estimés dans les lots les plus importants possibles afin de minimiser les changements.
En revanche, la méthode Lean fonctionne à l’opposé, sur un système de tirage des commandes (Pull). Autrement dit, la chaîne de montage ne se met pas au travail tant qu’un client ne commande pas le produit.
De plus, la vitesse de la chaîne de montage est méticuleusement contrôlée pour produire juste la bonne quantité de produit en fonction de la demande. Par exemple, si la demande est estimée à 50 vélos par semaine, la chaîne de montage est créée de manière à créer exactement ce nombre. N’oubliez pas que l’attente de la prochaine station de montage est un muda, ainsi que l’attente de la vente des produits finis.
La vitesse de la chaîne de montage est appelée Takt time, et elle est mesurée en unités de temps (minutes, heures, jours) par station de production. Takt time est continuellement aligné sur la demande du produit.
Le système de tirage est géré à l’aide d’un système appelé kanban. Lorsqu’une commande est reçue, une carte kanban est créée pour le produit fini. La carte contient un élément de suivi pour chaque étape du processus de fabrication et se déplace avec le produit jusqu’à ce qu’il soit terminé. Pas de carte kanban, pas de production.
Amélioration Continue
Comme vous pouvez le voir, la méthode Lean cherche à établir un processus d’assemblage où les matières premières sont transformées en produit final sans jamais attendre. Elles se déplacent constamment à travers le processus, et un nombre minimal de pièces est stocké. Le client commande un produit, la chaîne de montage est reconfigurée, et le premier produit est prêt rapidement. Bien sûr, la plupart des produits doivent être expédiés par lots (expédier un crayon à la fois serait économiquement peu viable). En raison de cela, et des variations naturelles dans les efficacités de production qui entraînent une variation du takt time, des stocks minimums de pièces doivent être maintenus à diverses étapes du processus. Par conséquent, l’étape suivante est l’amélioration continue, appelée kaizen.
Le kaizen vise à optimiser en permanence la chaîne de montage en éliminant sans relâche le muda (gaspillage).
L’architecte original du Système de Production Toyota, Taiichi Ohno, ne parlait pas seulement de la réduction du gaspillage, il spécifiait l’élimination totale du gaspillage du processus de fabrication. Se débarrasser de tout muda devrait être impitoyable. Lorsque le muda est découvert, il doit être éliminé immédiatement, par le personnel de la chaîne de production si possible, sans réunions de planification et délibérations. Le patient est malade et la situation est une urgence.
À cet effet, il existe 7 types de muda (gaspillage) dans la méthode Lean :
La surproduction est la production de biens finis qui ne sont pas vendus, ou qui doivent être stockés pendant de longues périodes.
L’attente est le produit qui attend la prochaine station d’assemblage, les travailleurs qui attendent que la station précédente soit terminée, ou l’attente due à une panne de machine.
Le transport est le déplacement des pièces dans l’usine.
La surtraitement est le traitement d’un produit au-delà de ce que le client souhaite.
Le mouvement est le déplacement des personnes, comme les opérateurs qui cherchent des outils, de l’équipement ou des pièces.
L’inventaire est le stockage des matières premières qui ne sont pas transformées en produits finis. Cela a donné lieu au terme de fabrication juste-à-temps.
La fabrication de pièces défectueuses est la production de produits qui sont mis au rebut. L’ensemble de la chaîne de montage a été gaspillé dans la production de produits mis au rebut.
La fabrication lean moderne ajoute un autre muda :
Les compétences inutilisées sont les connaissances et compétences du personnel de l’usine qui ne sont pas utilisées pour améliorer le produit ou réduire le gaspillage.
Le concept d’amélioration continue (kaizen) vise à inspecter en permanence le processus de production à la recherche de signes de ces huit muda et à les éliminer du système.
Bien que la fabrication lean soit un processus bien défini avec des étapes de mise en œuvre bien définies, il est difficile à exécuter sans changer la mentalité des travailleurs qui le mettent en œuvre. Autrement dit, c’est une culture plus qu’un processus d’étapes.
C’est pourquoi vous trouverez souvent le terme “fabrication lean” utilisé avec “pensée lean” ou “transformation organisationnelle”.
En complément:
Le Lean Six Sigma
Bien que Lean Six Sigma ne soit pas une méthodologie officielle, il existe un corpus de connaissances modeste (et croissant) qui lui est lié. Étant donné que le Lean et le Six Sigma sont tous deux axés sur la fabrication, l’application simultanée des deux méthodologies a une certaine rationalité convaincante. Alors que la fabrication Lean vise à améliorer le processus de production, le Six Sigma se concentre sur la qualité des sorties du processus, déclenchant des améliorations du processus en réponse aux problèmes de qualité du produit.
La Gestion de Projet Lean
Un projet a une ou quelques sorties plutôt qu’un flux continu comme dans la fabrication. Cela étant dit, un projet présente des similitudes intéressantes avec la fabrication en ce qu’il contient un processus de production défini qui doit être optimisé pour la réussite du projet. C’est là que les concepts de la fabrication lean peuvent être utilisés par les chefs de projet pour atteindre leurs facteurs de succès du projet, comme le respect des délais et le respect du budget.
